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“侠客”乐视:颠覆视频圈 技术+版权双轮驱动
时间:2013-06-08 11:06:54    来源:中企新闻传媒网    浏览次数:    科技首页    我来说两句()

   

  作者: 唐小薇

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  图为:乐视网COO刘弘

中企新传媒网综合整理讯 】  有别于海归派的优酷土豆、有富爸爸的爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频,在视频圈里,乐视是鲜有的“异类”。2004年成立至今,创办近10年的乐视始终以“侠客行”的姿态游走于‘视频江湖’。

  它以6年的积累登陆国内A股市场,成为全球首家上市的视频公司。

  它以点播付费、版权购买囤积的内容优势开创点播付费+收费模式先河,成为全行业唯一一家盈利的公司。

  此后,它又凭借精品化差异化的原创内容,崭露头角赢得口碑,领跑行业一小步。

  它看到了科技以人为本的精髓,一切以用户体验为核心,不惜成本投入技术研发和创新,将自己互联网公司的科技属性发挥到极致。

  现在,它将深埋在血液中的激情描绘出清晰的轮廓。技术+版权,两轮驱动;科技+娱乐,双重基因。让自己,让大家,重新认识和了解一个不一样的乐视。

  以非正统互联网思维起家的乐视如今已经不仅仅是一家视频网站,而是综合了内容、应用以及终端、平台布局的全产业乐视生态链。在优土合并、百度收购PPS这样风起云涌的视频行业背景下,解读这家始终远离北京互联网中心中关村,游离于圈里圈外的公司如何自我经营,实现持续盈利,并不断在业务及商业模式上突破转身,显得更加有意义。我们从中可以窥见视频行业里的“F1赛事”,以及这个赛程里,一家公司不加停息悄然更换轮胎的能力。

  朝阳公园桥东北一隅,西邻朝阳公园,南接泛海国际居住区,北靠观湖国际高档住宅,因为近旁缺乏必要的商业街区,几乎很少有公司选择在这里办公,何况身处快速更迭的互联网视频领域,然而,乐视全公司上下1200多人大部分驻扎在此。与声名在外的优酷土豆、爱奇艺以及搜狐、腾讯视频相比,乐视无意间被视频主流圈“边缘化”,这不仅因为其地域上偏安一处,与中关村保持一定距离,还因为其从创立之初便走了一条“非正统”的互联网视频之路。

    守望3G

  2003年3月,北京非典肆虐,贾跃亭带了一名司机,一辆车来到北京。彼时的贾跃亭已经在老家山西将自创的西伯尔公司做到当地NO.1,因为不想局限于地域,他希望能以北京为出发点,将业务拓展至全国。

  经一个朋友介绍,贾跃亭认识了当时还在中国国际广播电台跑信息产业部(如今更名“工信部”)口的记者刘弘。据刘弘的回忆,二人一见如故,原本住在电台集体宿舍的刘弘和贾跃亭在西三环的紫竹院附近租了一间民居,二人人吃住都在一起。

  彼时,IT产业最热门的新闻是3G,几乎所有相关的媒体都在讨论3G牌照什么时候发放。刘弘当时的判断是2004或2005年,3G牌照一定会发放,而3G业务会成为增值业务新的发动引擎。作出这样的判断也是基于当时包括搜狐、网易等几大门户纷纷通过增值业务盈利,但那个时候短信、彩铃、WAP等业务的操作方式是通过一些非常的手段恶意绑定,甚至出现了用户并没有预定相关业务而被直接扣费的状况,这些令刘弘感觉到整个产业的危机,同时又看到了机会,于是决定加盟贾跃亭的西伯尔公司。

  “3G主要是能让视频在手机上进行点播、直播,这是对用户来说是能够满足真实需求的,用户会为这个买单”。刘弘认为3G视频内容一定会成为用户真正的内容需要,贾跃亭的看法与之一致,认为3G业务是当时增值业务的拯救者。

  按照贾、刘二人的设想,运营商拿到牌照便能将其作为重大的战略来推广,而与该产业链相关的设备提供商,以及手机终端生产商、应用软件商才能随之行动起来,因此,运营商这只杠杆作用最终取决于其能否拿到3G牌照。然而,直到2008年,3G牌照才尘埃落定,WCDMA、CDMA2000以及TD-SCDMA三张牌照,前两张发放给了联通、电信,而第三张作为中国独有知识产权的网络给了移动。对于2004年10月便注册成立的乐视来说,布局3G视频的黄金时间已经过去。

  发展基于3G网络的视频业务,这个愿望落空了,乐视于是转而进攻视频点播业务。

  贾跃亭创办的西伯尔公司主营业务是做运营商平台项目,比如短信平台、彩铃平台,手机信号的室内覆盖等。在山西省内,西伯尔公司与联通、移动、电信等运营商合作甚密。刘弘因为早期做记者与几大运营商交道颇多。这为乐视初期业务开展奠定了基础。

  那时,中国联通第一个推出流媒体手机,其整个技术平台是由西伯尔搭建,然而要将流媒体手机使用起来,还缺乏相应的内容。于是西伯尔组织团队开始做内容,“当时就定位有电影频道,电视频道,动漫频道,时尚频道等等诸如此类的频道划分;那我们作为一个试验平台,每个频道都得有内容,给领导和用户来进行试用演示”,在刘弘的回忆里,内容成了他们所面临的最急迫的任务。

    版权大王

  正是基于在内容上的急迫需求,西伯尔成立乐视无线,团队几十号人在西单商场对面的通港大厦办公。视频点播和3G业务是乐视无线的主营业务,说是两大业务,因为3G牌照所限,很长一段时间乐视主要以视频点播业务为主。

  当时的乐视是联通唯一一个VOD点播业务的合作伙伴,与移动的合作更加特殊,乐视与移动旗下的第三方支付公司联动优势合作,成为其在手机支付领域唯一的合作者。同时,乐视还在帮助其他互联网公司或增值服务商做通道代收业务。一直到2007年,乐视才开始做免费视频业务,也是从这会儿开始,过去单一的点播付费模式开始增加了广告这一模式。

  随之而来的是,2008年乐视虽然收入尚少,但已开始盈利,此时,公司的收入主要来源于版权分销、视频付费以及广告收入。

  2005年前后,视频版权概念尚未真正萌芽。从这时开始,乐视为了做视频点播开始大肆购买版权,这一举动很大程度上源自刘弘本人的版权意识。刘弘出身于广电世家,而海润和小马奔腾等许多影视公司也是发家于广告业务,因而两者之间天然存在着建立良好合作关系的契机。

  乐视成立之初便成立版权部,起初的十来号员工有来自电视台的,也有来源音像商甚至版权发行商,这多多少少与影视版权有着联系。起初,一家互联网公司购买影视版权并无先例,在这个过程中乐视有意无意间创建了诸多的行业规则、并引领了中国视频行业重视正版的发展方向。

  视频公司购买影视版权,这对于当时的影视制作公司来说是一项额外收入,但对于如何定价,是一次性买断还是有年限的购买,排播时间如何敲定等诸多的问题,乐视及其合作的制作公司也是摸着石头过河。比如,当时乐视和导演郑晓龙所在的单位北京电视艺术中心谈《幸福像花儿一样》,双方约定分成方式,乐视独家购买版权,合约十年,比电视台首播提前两个月,也是率先实现在网络上进行首播的剧。当时同样买下《幸福像花儿一样》版权的北京电视台根本还未意识到互联网对其的冲击。

  “当时就是想让点击率更高,我在网上先播的话,大家就先到我这里来看,因为在其他的渠道没有这个剧,你在其他地方,不管是在电视台还是在网站,都看不到这个剧,我是瞄准了首播这个概念。”刘弘所说的首播概念,对网站流量产生了很大的贡献。也正是对这一稀缺资源的利用,乐视积累了最初的品牌价值。

  对于这一方式,影视制作方也不是没有顾虑,他们担心同样购买了版权的北京电视台能否答应。据说当时北京电视台并不知道《幸福像花儿一样》先于电视台在乐视首播的提议,这也与当时的视频网站影响力较小有很大关系。随着视频网站发展势头越来越强,一部影视剧后来都是台网几乎同步播出,比如电视台晚上8点播出,视频网站可能会在当天上午上线。但越到后面,电视台纷纷要求视频网站的播出时间比电视台要滞后两个小时。

  当时的乐视的主要成本来自版权、带宽以及人力成本,各占三分之一左右。2008年以前的影视版权价格还没有现在这么疯狂,一部收视率或点击率不高影视剧,价格大概在几百块钱一集,最多的时候也不过几千块钱一集。

  “那时候没有什么学费,因为价钱比较低,但是即使那点钱对我们来说也是很心疼的。”在公司内部,统管财务的刘弘是出了名的“抠门”,通常,部门提交上来的预算会被砍掉40%到50%。

  到2008年,整体视频行业开始意识到影视版权的重要性,而此时的乐视转而采取更加巧妙的方式购买影视剧。比如2008年,乐视小额投资海岩的《河流如血》和《五星饭店》,提前锁定版权,订好网络版权的价格。乐视每年可以从制作方获得固定的收益,以此来折抵版权的费用,如果固定收益不够支付版权费,再从本金里面扣。

  此时因为各家视频网站介入版权的争夺,使得购买一部影视剧的价格堪比海南的房价变化。“一个小时就变化一次,当时我们正是拿《男人帮》和《甄嬛传》与竞争对手进行PK的时候。仅仅过了几个小时,总价就上升到几百万,那种感觉跟坐过山车似的。”正是版权环境的恶化使得刘弘想到投资制作公司成为出品方之一的方法。作为影视制作方,对于这一模式的顾虑在于,担心乐视分其利益。“我就拿出固定回报,我也不分你的利益,只是要求优先拿到网络版权,这个对于很多出品方来说是件好事,既保障了他的利益,又解决了他资金紧迫的局面,双赢。”刘弘说。

  影视剧的购买方式越加透明,其他视频网站也纷纷采取类似方式,乐视又设法抢占先机。比如当时赵宝刚导演的《婚姻保卫战》、《幸福保卫战》,其编剧为卫小霞,乐视的判断是,这两部剧收视率都会很好,于是直接以一线编剧的价格把卫小霞第三部《家庭保卫战》的剧本买下。

  延伸到如今,2012年,乐视成立了全资子公司乐果,专门购买小说和剧本的改编权,从源头上介入到电视剧的生产制作环节。

  因为战术上的推陈出新,到目前为止乐视在版权上的积累可以保持未来两到三年的绝对优势:正版影视库中包括9万多集电视剧和5000多部电影,已经采购并尚未上线的独家影视剧130部,这一数量比其余所有视频网站独家版权影视剧总和的两倍还要多。

    乐视生态

  网络视频产业的变迁要求身处其间的公司不断求变。而乐视自身转变的关键点在于2010年8月上市前后。

  2011年乐视拥有市面70%的独播剧,到2012年其独播剧占到整体的60%,预计2013年这一数字大概能到40、50%。如今身为COO的刘弘对其的解读是,版权分销只是乐视的阶段性战略,而乐视的未来更加有赖于一个全产业链的布局。

  在乐视早期的发展策略中,刘弘认为是内容为王,当视频网站的流量达到一定程度,平台以及终端的渠道铺到上千万用户甚至过亿的数量时,则应转变为渠道为王。“就像电视台一样,湖南卫视在还没有发展起来的时候,他得求到内容商,要找到好的内容;一旦他树立了最强娱乐品牌,就轮到内容商求他了。”循着电视台的这一转变,乐视很早做了准备,即在内容、应用、终端和平台四方面进行布局。

  乐视CEO贾跃亭、COO刘弘均是苹果创始人乔布斯的拥趸者。尽管两人在对未来的方向上没有分歧,但在2010年前后,视频公司要做终端业务这一想法还是在内部引起了不小的争议。包括刘弘在内的保守派看到盛大盒子的失败之后,多少有些担忧乐视在终端业务上的投入会否重蹈盛大覆辙。

  “我觉得当时我们可能做的事情太多了,整个从内容到应用,到终端,到开放的云视频平台,那整个视频全产业链我们都参与了。”刘弘觉得当时的乐视触角伸得太广,但另一方面,他又感受到用户对于视频网站还未建立起忠诚度,当时有一个十分形象的比喻,“流量就像蝗虫一样的,来了以后会像潮水,把你这片庄稼吃完了,又飞到另外一块庄稼地去,他给你带来的只是成本上的增加,而没有给你带来任何商业与品牌价值。”

  乐视最早购买版权,又率先参与到上游的内容制作,并开创自己的品牌栏目。这一脉络好比早期的电视台,从购买内容、参与制作到自制品牌栏目,最为典型的代表是湖南卫视、江苏卫视等一线卫视,在品牌栏目的带动下,电视用户形成相应的粘度,从另一方面提升了电视台作为广告平台的价值。乐视希望能够通过这条路,寻找解决用户忠诚度问题的方法。

  2010年乐视在国内A股上市,刘弘分析选择在国内上市的理由是:乐视的主要用户以华人为主,用户与股民双重身份融合,会加深其忠实度,在其关注乐视的发展时也能获得更多的良好建议。另一方面,乐视的核心管理层判断,创业版酝酿了8年才推出,其市盈率一定很高。后来的事态也佐证了乐视核心团队的判断。

  上市后的乐视商业战略也逐渐明晰,走一条平台+内容+终端+应用的路。“我们现在付费用户也有近百万了。”刘弘向《芭莎男士》分析,只要在乐视选择付费套餐两次以后,也就是续费过的用户就是乐视的活跃用户。

  早在2012年9月19日,乐视在这个被定义为“颠覆日”的时间宣布进军智能电视时,资本市场选择以脚投票的方式表达了其对乐视做硬件的不解。发布会后的三个月,股价跌了40%。如今随着乐视盒子10万台的销售佳绩(不含其他渠道),股价开始回暖。

  就着这样的趋势,乐视内部蓄积了更多的自信与能量。尽管如此,乐视管理层仍有担心,“我们的战略无疑是非常具有前瞻性的,也是非常明晰的。但我们仍然担心自己的执行力。”这家由互联网“门外汉”创办的视频网站总是领先行业一小步,然而,同许多互联网公司一样,他们都是一群带着镣铐的舞者,行走视频江湖需要‘侠客’般的勇气与毅力。

   剧王乐视

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  图为:乐视网高级副总裁高飞

  2009年5月的最后一天,高飞到乐视履新,职位为乐视网副总裁兼总编辑,分管内容运营,后来职责逐渐增加到版权采购,甚至在乐视高速发展又人手紧缺时,他曾分管过产品和技术。高飞最早在新浪做过视频,后来又到酷6做副总。当时的乐视办公地址位于SK大厦背后的中环世贸,早期靠着付费点播的模式,乐视在版权购买方面建立起自己的优势,但这一优势在这一时间段一度被当时最大的互联网公司盛大所赶超。

  “盛世骄阳的储备量大概有1万多集。我们自己的独家剧也就几千集,非独家的大概是有三四万小时。”在高飞的回忆中,最明显的一个转折点发生在乐视上市之后。2010年8月,乐视在国内A股上市,刨去发行等相关费用,募集的资金大概在6.9亿人民币,当时乐视几乎把所有的资金都用以购买版权内容。

    剧王之争

  乐视疯狂买剧最典型的例子莫过于《甄嬛传》。该剧的谈判始于2010年10月份,最终在2011年以30万一集的价格完成独家购买。当时这个天价购买的行为甚至在乐视内部也褒贬不一。随后乐视又以40万一集的价格独家购买《男人帮》。业界的人都认为乐视“疯了”,当时盛世骄阳签约四大名著时的价格也不过是15万一集。

  之所以出这么高的价格,与许多视频网站加入版权大战不无关系。“《甄嬛传》、《男人帮》等都是从搜狐手里抢来的。”高飞分析,当时的乐视在版权购买的战略是拿到每年20部优质剧中一半以上的资源。。2005年,乐视购买了第一部独家剧《幸福像花儿一样》,与出品方有了初次交道,但这并不足以让其成功获得随后每年的剧王独家播放版权。

  对于《甄嬛传》的报价,搜狐比乐视略低,而乐视更多的优势在于联合新浪,在大剧营销上下足功夫。早年乐视在购买版权方面积累了诸多经验,并与包括华谊、小马奔腾、华策、金英马、青雨影视、大唐辉煌、唐德影视、新力传媒等国内颇有实力的制作公司保持了常态化的联系。一有新项目,制作方会第一时间告诉乐视,而乐视则会根据剧目的故事、主创阵容以及发行平台做综合评估。随着版权购买的透明化、整个行业对于正版影视的重视,这种常态化的联系优势逐渐减弱。

  2011年互联网视频版权泡沫四起,有的价格甚至比一个单独的卫视出价更高,部分出品公司自我膨胀。“2011年下半年到2012年上半年那段时间,确实给这个产业链条上的所有人都上了一课。”亲历这一过程的高飞感觉到,整个行业逐渐清醒过来。也是从2011年下半年开始,乐视在版权购买方面来了个紧急刹车。

    甄选精品独家剧

  对于乐视来说,购买一部独家剧最重要的标准是性价比。而对于如何判断一部好剧,在高飞看来则要看好几个维度,首先它是不是一个好的故事,好的剧本题材十分广泛,在同一题材里,其对人物设定、台词对白、剧本里埋的包袱、剧情冲突等都是其考察的细节。

  在剧本前期的洽谈时,会看5集剧本,如果剧已经拍摄或者已经到后期,则需要看片花。前不久,高飞刚刚看了一个电视剧《斗地主》,由《武林外传》的导演尚敬执导,范伟主演。高飞看了90多分钟后感慨,这个应该是范伟演过的最好的电视剧。一方面故事跨度及容量非常大,另一方面剧本中还有一种流行的混搭感。

  类似的高飞认为的好剧还包括即将在江苏卫视和东方卫视同步播出的《非诚勿扰之新恋爱时代》。“江苏卫视搞了一个看片会,看了4集之后,我们觉得很有意思,有欢笑有泪水有爱情,也有家庭矛盾冲突的这样一个剧。”乐视也将其网络独家版权纳入囊中。

  乐视甚至更早地通过对剧本的甄选,确定是购买独家剧还是非独家剧。高飞最近看了三集《辣妈正传》的剧本,单从剧本本身来说,他是非常认可的,但因为看不到片花,他也在斟酌价格方面的因素。“一方面要看价格,彼此承受力度,另外一方面要看是否有一个相对完整的推广方案。”比如对于一部优质独家剧的宣传,从其开拍,到探班,以及后续的播出,乐视的版权部、网站部与市场部需要全面配合,以实现对独家剧的全链条传播。

  事实上,诸多的视频网站也都相应介入对大剧的全链条传播。而乐视在终端的布局将为其加重砝码。“未来甚至会把大剧传播和终端的销售和推广放在一起。我们会与合作伙伴一起,推出定制版或者明星签名版的独家剧集内容。”高飞所说的终端是乐视盒子及乐视TV,相比其他视频网站,乐视在视频入口的布局上颇有远见。

  相应地,独家剧也为乐视带来流量效应。比如2012年剧王《甄嬛传》占到乐视电视剧全频道流量的30%。而凭借大量独家剧吸引用户只是第一步,通过卓越的大剧营销能力,乐视正在稳步赢得用户数量的增长。根据艾瑞的统计,乐视在新版《笑傲江湖》、《贤妻》等五部全网热播大剧周度播放覆盖人数统计中,2013年连续两个月分别稳居行业之首。行业分析师认为,对于视频网站来说,仅依靠外部流量入口优势已不复存在,内容和用户体验将成为未来竞争的核心优势。而乐视通过多年积累所拥有的行业最大影视版权库已经培养了每天超过2500万、每月达到1.6亿用户的‘大剧看乐视’的习惯;2013年3月进行的全面改版更是将用户体验进行了大幅提升、通过技术手段进一步增强了用户的粘性。

  过去业界对乐视的印象是,这家视频网站几乎囊括了所有国内经典大剧。在乐视的购剧预算中,超过90%的预算用以购买国产剧,剩下的10%分散到国外影视剧。

  从2012年开始,乐视逐步开拓了与索尼、派拉蒙、米高梅、哥伦比亚、迪斯尼、环球、华纳等国际制片公司的合作。2013年,电影频道开创了电影“准同步”播出的新纪元,并将拿下80%年度票房热片的网络版权。同时,乐视与韩国第四大电视台JTBC签了全年合同,未来三年将其优质的韩剧独家纳入囊中。JTBC是在三大台(SBC、MB、.KBS)以后,韩国本土新开设的第四家电视台,其背后的大老板是三星集团。

  如今,高飞也会带领团队去全球各地参加看片会,甚至去日本东京参加动漫展。目前的乐视与日本最大的动漫网站NICONICO.com合作,对方负责做好中文字幕等,第一时间给乐视同步播放。“过不了多久,三屏就可完全打通,一个账号可以多屏体验。”照高飞的分析,如果发展顺利,乐视的内容终端效应将更加强大,<技术+版权>双轮驱动的协同效应也将愈加明显。

  技术:乐视的另一只车轮

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  图为:乐视网CTO袁斌

  乐视网内部有一种说法是,<科技+娱乐>双重基因、<技术+版权>两轮驱动。前者由CEO贾跃亭亲自挂帅,后者则由COO刘弘负责管理。在乐视发展的早期,版权驱动带领其在视频丛林中领跑行业一步,目前,乐视在内容上积攒的优势不仅让其惯性向前,且不断推陈出新,从早期的内容主导到目前内容+应用+终端+平台的乐视生态,这背后始终有技术这只车轮作为推手。

  几乎所有互联网公司都有一个“平台梦”,但并非所有公司都有能力做平台,因为这不仅需要庞大的用户数及第三方合作者作为支撑,还需后台技术的稳定与可靠。

  早年的视频网站深受访问速度不流畅、画面不够清晰甚至宕机等多重困扰,大的视频网站选择自建CDN。到目前为止,乐视的CDN具备了业界最大的带宽储备规模,总量超过2 Tb/s,遍布国内一百多个城市,近200个节点。这些设备不仅服务于乐视网本身的视频传输,还可以为其他互联网公司提供传输服务。。

  “网络视频化非常重要,是很明晰的一个趋势。”乐视COO刘弘向《芭莎男士》分析,正是基于这一趋势,诸如目前以文字图片及声音为主要表现形态的电商、社交网络等最终都会视频化。然而,这类互联网公司若自建视频传输平台不仅带宽成本高,技术门槛也很高,在国内复杂的网络环境下,要保证每个网民流畅收看则需要长时间经验的积累。乐视是国内少数的带宽总量超过2Tb/s,CDN节点又最多的视频网站。目前京东、淘宝、当当、金山等纷纷成为乐视网云视频平台的客户。

  2010年12月,乐视投资建设“互联网视频基础及应用平台改造升级项目”、“3G手机流媒体电视应用平台改造升级项目”、“研发中心扩建项目”。对于技术的投入成本占到乐视总成本的20%左右。但醉心产品与技术的贾跃亭所期望实现的软硬一体、多屏一云则需要更强的技术队伍。

  2012年贾跃亭找来曾在爱奇艺负责技术的袁斌担任联席CTO,强化乐视的技术驱动力。初到乐视时,袁斌的感觉是乐视发展非常快,“它一直在向前奔跑,对业务来说,向前奔跑可能负担还会少一些,但对技术部门,过于快速的奔跑会造成基础不稳,这是很正常的。”在袁斌看来,乐视有很多技术平台,但缺乏很好的架构设计,当乐视生态系统铺开以后,技术平台做到的仅仅是能用而非好用与可靠。

  哪些需要重新做,哪些需要进一步改进与开发,这是袁斌需要考虑的细节。而贾跃亭对袁斌的要求是:希望在一年之内,乐视的技术平台及产品体验能跻身视频行业的第一阵营,且在两年之内能在产品及技术平台的稳定与先进性方面超越竞争对手。

  2012年秋天,第一天到乐视上班的袁斌发现,大家忙得热火朝天,那天他捣腾着邮箱,把近二十人的产品技术核心团队的简历通通看了一遍,接下来的两周约他们一对一沟通。袁斌整体的感觉是,乐视在产品与技术方面储备的人才与其业务快速发展本身并不匹配。“大家很热情,很有动力工作,但相对经验比较缺乏。”招聘优秀人才成为袁斌最主要的工作。同时,他需要带领团队重新打造乐视基础技术平台,包括产品、技术在内的大大小小40来个系统开发与升级也随之启动。

  袁斌本身喜欢跟互联网圈的技术达人聚会聊天,分享产品技术心得,相互间的交流也能让其保持对技术趋势的敏感性。比如IT互联网公司纷纷关注大数据的挖掘与处理,袁斌由此在乐视内部启动推荐引擎产品研发,经过三四个月的封闭开发,这一功能目前已经上线,同时推动开发上线的还有全新的广告系统。

  2013年3月27日,乐视对外宣布PC端全面改版,发布代号为“ScreensPlay”的多屏合一界面技术。多屏合一的响应式布局及栅格系统,填补了目前视频行业基于PC、Phone、Pad和TV大屏等多个屏幕终端进行跨屏一致体验的空白,引领了视频行业UI/UE发展的新趋势。这一创举令袁斌很满意,然而在整个界面诸如高度、色彩等细节上的处理,他觉得仍然有待完善。如今乐视每周都会有一个新的版本发布,以不断改进细节部分。

  在移动端,袁斌也表示他的团队今年将发布100次应用版本升级,50个以上的新功能,10种以上的新应用发布,5个多屏移动应用产品,同时在移动端进行全面的商业化。目标是进入移动视频行业第一阵营。除了PC及移动端的技术改造与升级外,对于乐视来说,盒子与电视的技术储备是最为迫切的。“我们现在已经开始在做H.265,一些新的编码技术的研究,尽快能使用起来。”大屏幕产品属于高码流产品,而码流主要指视频数据的传输速度,码流越高,视频清晰度便越高。目前主流的视频网站多为300K或600K码流,乐视最高的有15兆码流,主要用于电视屏幕。

  袁斌所说的编码技术的研究希望达到这样的效果:在同样清晰度下的传输码率能降低50%。比如原来可能需要20兆带宽才能传输1080P,用了这个新技术以后,可能只需要10兆带宽。由于需要诸如芯片等硬件厂商的配合,H.265技术离真正使用还有一段时间。这也不单单通过编码技术及硬件厂商配合,在CDN节点的布点、P2P技术的开发应用以及运营平台的建设上都需进行相应完善。

  乐视有一个朴实的技术目标,就是让所有互联网用户访问乐视时速度快而流畅,且视频清晰度高。要实现这一目标,需要CDN节点在现有的200个基础上铺得更多。“把我们的数据中心放到每一个城市去。”按照袁斌的说法,包括中国香港、中国台湾以及北美、东南亚、欧洲一带在纷纷开始筹备并已逐步布设CDN节点。

  目前,袁斌所带的产品、技术团队共300号人,其中大部分是技术人员。在他到乐视的半年时间里,招聘了50多人。袁斌希望技术人员是狂热的技术爱好者,但也不回避沟通,尤其一些管理岗位,能从别人的角度多思考问题,做到沟通协调,且有很强的执行力。

  “我的工作重点永远都是建立团队,人才与团队始终是最重要的;另外是公司的战略方向,比如新技术的应用和系统架构的稳定性等等。” 他希望获得公司更多的资源支持,因为同时启动的事太多,资源相对紧张,到目前为止,有包括产品、技术以及移动端各个大小项目40多个开发及升级项目同时进行着。

  如今的袁斌每天晚上在家都要捣腾大屏产品,一旦发现问题便记录下来,挨个给相关的人打电话,若是夜里12点以后,他则用微信通知大家。当然,他像大多数互联网公司的CTO一样,出于热爱每周还会写一次代码,有时是抓取某个网站的所有内容,去探测各种网站漏洞之类的。这只飞快转动的技术车轮不仅在推动乐视飞速发展,也在鞭策着以袁斌为代表的一批乐视技术专家们夜以继日的忙碌着。

   乐视TV•超级电视的终端畅想

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  图为:乐视TV高级副总裁梁军

  就像当初贝索斯布局kindle终端、雷军做“铁人三项”一样,关于乐视为何做盒子和超级电视,资本市场一度看不明白。亚马逊以Kindle的业绩佐证了贝索斯的判断,小米则以大大超出预期的表现赢得业内青睐,而乐视超级电视仍需假以时日,将其巨大的想象空间转为现实。

  熟悉盛大盒子计划的人仍对其一年的无疾而终而唏嘘不已,这让投资及互联网界总会追问,一家互联网公司如何做终端业务?

  大概7年前,乐视网董事长兼CEO贾跃亭在内部力排众议,提出要做终端业务时,其中一个反对的人便是乐视网COO刘弘。有了盛大盒子的前车之鉴,刘弘认为,虽然大的方向正确,但当时的乐视来做终端业务为时过早。从乐视盒子推出的节奏来看,其早期产品也确有试水的心态。

  2012年7月24日,乐视正式发布乐视TV3D云视频智能机T1,乐视盒子最早做的高端产品,定价分别是1980元/无硬盘和2980元/2TB硬盘,这样的定位将盒子的消费人群锁定在对价格并不十分敏感的娱乐圈、商务人士以及白领。这一代产品无论是从外观的设计到里面的配置都被刘弘冠以“奢侈科技”的名号。如今回过头去看,几乎北京的时尚人士都装了乐视这一代盒子产品,也达成了乐视最初的预期、在核心用户人群中做了早期的品牌积淀。

  而乐视在盒子上的销量成长更多体现在2013年C1和C1S的推出。2013年1月21日 乐视在乐视TV官方网站开放购买5万台乐视盒子C1,现货在7小时11分内售罄。4月1日,乐视与新浪微博合作销售5万台,1小时内售空。2012年9月19日,乐视也曾召开以“颠覆日”为主题的发布会,宣布正式进军电视机市场。但这个“颠覆日”并未如预想的引爆潮流,相反,其股价由此持续下跌3个月,到同年12月份,股价跌了差不多30、40%。

  此前传统电视机生产商纷纷推出互联网电视,最近两年又推出云电视。有一组数据足见这些电视厂商们不过是“雷声大,雨点小”。2011年电视机销量大概在4500万台,其中智能电视的占比大概在10%到15%左右,再往前这个数据更少。大家对一家视频网站做电视这件事的不解也在情理之中,何况乐视不仅做电视还同时做盒子。伴随来的质疑不仅包括做电视这件事,还包括盒子究竟有没有市场,如果电视机能将盒子的功能集成,盒子的市场究竟在哪里?

  “我们不是为了做电视而做电视。”乐视TV高级副总裁梁军解释,乐视做电视及盒子的最终目的是为了做视频服务,这种服务通过盒子及电视的终端方式可以得以拓展和延伸,乐视盒子服务存量市场、超级电视服务增量市场。按照行业内的说法,TV大屏将成为互联网争夺的最后战场,尽管如此,前途仍然险阻重重。

  2012年1月,刚到乐视TV上班的梁军受到强烈的冲击,在他的回忆里,乐视TV的办公环境乱成一片,这与其过去在联想那种整齐划一的感觉形成强烈反差。“我三个月都没缓过劲儿来,基本上现在好一些了。”这是梁军第一次跳槽,过去他在联想工作18年,曾分别带过四个部门,离开联想前,他主要负责手机业务。对于他到乐视旗下的乐视致新做硬件这件事,他认识的投资人都不能理解。

  除了环境上的反差感,在公司行事风格上,梁军也切切实实感觉到乐视与联想的不一样。互联网发展讲究迅速反应,相应的管理流程倒是其次,甚至可以说没有严密的流程。而梁军过去在另一种节奏下工作,“联想也好,包括后来整合IBM的PC以后,最好的地方就是规范化。比如我们立项的操作手册,PPT就有100多页。”这样的节奏在互联网公司不可想象,也很难实现。

  对于一个视频网站来说,做终端业务最大的挑战是周期比较长,因此害怕反复,这就导致决策者启动项目时,必须深思熟虑,反复论证,由此又进一步的加重了这个时间问题。“因为硬件做到一半,投了一两千万的时候,突然说对不起,这个有问题,就全白费。”梁军认为做硬件出身的人总是很保守,这与行业特点不无关系。

  相对来说,互联网的做法是一个项目并非是完全想清楚才做,而是一边做一边修改。原来梁军做手机时,当时的说法是手机的一年相当于PC的三年,而现在他意识到互联网的一个季度就是手机的一年。梁军推崇小米做手机,利用社交媒体营销,并通过电商售卖的方式。特别是对比联想以传统硬件思维做手机,杨元庆亲自挂帅,投入好几个亿,并倾公司全力推广的乐Phone最后只卖了大概100万台。而小米手机在两年不到的时间卖了800万台。

  如何保证终端在长周期、稳定性的情况下与互联网的服务整合好,且结合的部分又能边界清晰,使之快速运转,这对于乐视TV的团队来说是一大难题。

  智能手机和我们的电视内存基本上一样,唯一的区别就是电视没有通信模块。”按照互联网电视的定位,在电视机2000多个元器件中,乐视TV的团队主抓核心部分,比如高通的处理器。

  到现在为止,高通公司的团队天天跟乐视致新的人一起上班。“(高通)印度的、加拿大的团队全部都在深圳我们的办公室,我们的人现在也在印度,双方完整地交融在一起。”2012年6月左右开始,乐视致新与高通开始接触讨论,同年9月乐视对外宣布将推出乐视TV•超级电视,按照此前的承诺,9个月之后,即今年6月左右,它将正式问世。(笔者按:5月7日,乐视正式推出了该产品)

  乐视TV也逐渐将互联网的方式带入乐视TV•超级电视的流程,比如一方面开始采用互联网方式与用户互动,同时在内部成立用户体验小组,专门对乐视TV•超级电视的体验进行翔实记录并快速改进。

  目前,包括梁军在内的终端业务团队也在试图转变,从传统的硬件思维转向软硬同体,以适应瞬息万变的互联网节奏。

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责任编辑:杨艳珍
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